Quando abordamos o tema da transformação operacional encontramos, por norma, alguns fatores críticos que subsistem na tomada de decisão das organizações para abraçarem um processo de mudança. Ao longo dos 12 anos de atividade da Leanked fomos identificando alguns padrões comuns, que determinam este processo nas organizações. 

Tal permitiu-nos agrupar em três grandes fatores:

1. Vontade estratégica;

2. Problemas e dores de funcionamento;

3. Imposição de clientes.

Vontade Estratégica

Quando a vontade de transformação nasce num quadro estratégico, todo o processo se revela mais fácil e célere. A transformação operacional passa a integrar as ações do plano de negócios e existe uma clara definição da estratégia para as operações. Por norma existe um conhecimento profundo sobre as matérias de lean e kaizen e o processo ascende mais rapidamente na escolha do parceiro para orientar e liderar o processo de transformação, por norma delegado a uma entidade externa especializada na área de consultoria de operações.

Problemas e Dores de Funcionamento

Este talvez seja o fator mais recorrente. Alguma perda de competitividade e rentabilidade do negócio associado, nomeadamente, à utilização excessiva de horas extraordinárias, demasiados recursos usados para a mesma concretização em comparação com os concorrentes, atrasos sistemáticos nas entregas ao mercado e perda continuada da margem operacional. Esta desorientação leva a procurar ações para reverter o estado de situação. Uma boa parte das organizações vai procurar na tecnologia ou no reforço de colaboradores para solucionar a perda na capacidade de resposta, sem, contudo, ter uma noção plena do estado efetivo real de desempenho dos seus sistemas operacionais e nível de otimização. O desconhecimento sobre práticas e ferramentas avançadas de gestão das operações, que encontramos em particular em abordagens lean e kaizen, limitam a ação, na crença que o sistema operacional está em pleno desempenho e que eventuais melhorias derivam apenas de investimentos em tecnologia. Ainda é muito recorrente termos organizações sem um efetivo dashboard de Key Performance Indicators (KPIs) de operações que possibilitem ter uma perceção clara do seu desempenho e eficiência, e respetiva evolução.

Na Leanked solucionamos este obstáculo através da possibilidade de as organizações acederem a um trabalho estruturado de levantamento e avaliação dos seus sistemas operacionais e assim terem visibilidade sobre o seu desempenho, bem como dos pontos críticos e oportunidades de melhoria. A este serviço designamos de POL – Planeamento Operacional Leanked. Tornamos este instrumento de ação, numa visão para o futuro das operações, com o desenho detalhado da jornada de transformação. Na essência, a informação e análise suficiente para a gestão da organização tomar uma decisão e medir um return on investment (ROI).

Imposição de Clientes

Quando o mercado impõe a mudança, o processo de decisão é deveras mais rápido, por vicissitudes de competitividade e de retenção do cliente. Esta situação é mais crítica em clientes com dimensão e peso relevante no volume de negócios. Geralmente, os clientes são grandes empresas que fazem visitas e auditorias a fornecedores e que identificam facilmente nos processos operacionais perdas de eficiência, facilitadas por uma leitura grosseira dos desperdícios existentes e visíveis. Acabam por determinar a mudança “forçada”, alterando o preço acordado, o ponto mais sensível da relação. Tal leva a uma tomada de ação rápida e localizada, em particular nos processos que formam a cadeia de valor do produto em transformação. Muitas vezes consegue-se um efeito de mudança generalizado, com ondas de melhoria que avançam nas várias cadeias de valor e funções de suporte. 

Naturalmente que, para a competitividade industrial, seria interessante um pensamento mais estruturado e estratégico, o qual proporcionaria modelos mais dinâmicos de desenvolvimento de políticas industriais, nomeadamente assentes no desenvolvimento de sistemas mais eficientes e focados na geração de valor e no ataque sistemático ao desperdício. Hoje, mais do que nunca, quando falamos numa escassez generalizada de mão de obra, uma reindustrialização da europa, uma transformação digital acentuada, os sistemas operacionais necessitam de ter presente a noção filosófica e prática das matérias do lean management e do kaizen, enquanto propulsores da visão das operações e da mudança constante, numa prática funcional e cultural de melhoria contínua.

Lúcio Trigo, Partner da Leanked