Uma nova aposta da rede Kimpton levanta uma questão que vai muito além da hotelaria: e se a maior oportunidade de crescimento de uma empresa estiver justamente naquilo que ela sempre considerou secundário?

Durante muito tempo, a lógica parecia simples: um hotel existia para vender hospedagem. O restaurante, o bar, o spa e os demais serviços estavam ali para complementar a experiência do hóspede.

Um bom restaurante era uma vantagem. Um restaurante extraordinário, um diferencial.

Mas raramente era considerado o principal motivo para escolher um hotel.

E se essa lógica estiver mudando?

Em outubro de 2026, a Kimpton Hotels & Restaurants, marca de luxo e lifestyle do grupo IHG, anunciou o lançamento do The Curious Palate, uma plataforma gastronômica internacional que reúne chefs, bartenders, experiências exclusivas, menus secretos e colaborações entre profissionais de diferentes países.

A iniciativa parte de uma ideia interessante: um restaurante de hotel não precisa existir apenas para atender quem está hospedado. Pode ser, por si só, um destino.

Na realidade, essa filosofia acompanha a Kimpton desde a sua fundação. Bill Kimpton já defendia que os restaurantes dos hotéis deveriam ter identidade própria e atrair também a comunidade local.

A novidade está na forma como a marca decidiu transformar essa visão em uma iniciativa global, conectando talentos e experiências gastronômicas de diferentes propriedades.

E é aqui que a história deixa de ser apenas sobre hotelaria.

Pense na última vez em que escolheu um hotel.

Talvez tenha considerado a localização, o preço, a qualidade dos quartos ou a reputação da marca. Agora imagine o contrário.

Você descobre um restaurante extraordinário, pesquisa onde fica e percebe que ele está dentro de um hotel. A experiência gastronômica desperta tanto interesse que passa a considerar também a hospedagem.

O que era complementar tornou-se o motivo inicial da escolha.

Essa inversão é particularmente interessante porque desafia a maneira como muitas empresas organizam suas prioridades.

Normalmente, definimos um produto principal e construímos os demais serviços ao redor dele.

Investimos mais no que gera a maior parte da receita, concentramos a comunicação naquilo pelo qual somos conhecidos e tratamos as atividades complementares como oportunidades adicionais de faturamento.

É uma lógica compreensível. Mas pode esconder uma oportunidade.

Porque nem sempre aquilo que uma empresa considera mais importante é aquilo que o cliente mais valoriza.

E, em alguns casos, o serviço secundário pode ser justamente o que torna o negócio principal mais desejável.

O The Curious Palate apresenta experiências que vão muito além de um cardápio convencional.

Em Londres, por exemplo, o Kimpton Fitzroy oferece uma combinação de martini com batatas fritas à vontade. Em Riad, uma experiência de Chef’s Table permite que o menu seja criado a partir de uma conversa sobre as preferências individuais do cliente.

Em outras propriedades, há propostas gastronômicas fora do cardápio, encontros com chefs e experiências inspiradas na cultura local.

Nenhuma dessas iniciativas reinventa o conceito de restaurante.

Mas todas procuram criar algo que possa ser lembrado, comentado e procurado.

E essa diferença importa.

Um restaurante convencional resolve uma necessidade: alimentar alguém.

Uma experiência gastronômica pode criar um motivo para visitar determinado lugar, reunir pessoas, celebrar uma ocasião ou descobrir uma cultura.

O produto continua sendo comida e bebida.

O valor percebido, porém, passa a incluir elementos que não estão no prato.

A experiência, a história, a exclusividade, o ambiente e a relação emocional com o lugar.

Naturalmente, isso não significa que toda experiência diferenciada será rentável. Criatividade também precisa ser acompanhada de boa gestão, controle de custos e demanda suficiente.

Mas revela uma mudança importante na forma de pensar o negócio.

Em vez de perguntar apenas como melhorar um serviço existente, a Kimpton está explorando como esse serviço pode assumir um papel maior na relação entre a marca e seus clientes.

E se estivermos olhando para o negócio errado?

Acredito que essa seja a pergunta mais interessante de toda essa história.

Quantas empresas continuam investindo quase exclusivamente naquilo que sempre consideraram sua principal atividade, sem perceber que seus clientes começaram a valorizar outra dimensão da experiência?

Imagine uma livraria que descobre que seus encontros com autores criam uma comunidade mais fiel do que a venda isolada de livros.

Uma academia em que os clientes permanecem não apenas pelos equipamentos ou pelas aulas, mas pelas relações sociais que construíram naquele ambiente.

Uma empresa de tecnologia cujo diferencial mais valorizado pelos clientes não é o software, mas a qualidade do suporte oferecido.

Ou uma marca de moda que percebe que os serviços de personalização e acompanhamento individual são determinantes para a fidelização.

Em todos esses exemplos, o produto principal continua existindo.

O que muda é a compreensão sobre onde está o valor.

E reconhecer isso exige uma capacidade que nem sempre encontramos nas organizações: questionar aquilo que parece óbvio.

Uma empresa pode passar anos aperfeiçoando um produto enquanto seus clientes valorizam, cada vez mais, um serviço que recebe uma parcela mínima da atenção da gestão.

O problema não é necessariamente a falta de inovação.

Pode ser a dificuldade de perceber onde a inovação realmente importa.

O cliente não conhece o nosso organograma

Existe uma frase que considero particularmente útil para pensar sobre serviços: o cliente não conhece o organograma da empresa.

Ele não sabe, nem precisa saber, qual departamento é responsável por cada etapa da sua experiência.

Não distingue necessariamente o que é atividade principal, serviço complementar, operação terceirizada ou parceria comercial.

Ele avalia o conjunto.

Um hóspede pode esquecer as características do quarto, mas lembrar durante anos de um jantar extraordinário.

Pode não recordar a marca dos amenities, mas lembrar de um colaborador que antecipou uma necessidade.

Pode até ter escolhido o hotel pela localização e decidir voltar por uma experiência que não fazia parte das suas expectativas iniciais.

Na perspectiva da empresa, esses momentos podem estar distribuídos por diferentes departamentos, orçamentos e indicadores de desempenho.

Na perspectiva do cliente, fazem parte de uma única experiência.

E talvez esteja aí um dos grandes desafios da gestão contemporânea.

As empresas precisam de estruturas, processos e responsabilidades bem definidas para funcionar.

Mas essas mesmas estruturas podem limitar a forma como enxergamos oportunidades.

Quando cada departamento se concentra apenas nos próprios resultados, torna-se mais difícil perceber o valor que nasce da combinação entre diferentes serviços.

O cliente, por outro lado, não está interessado nas nossas divisões internas.

Está interessado no que recebe, no que sente e no que considera valer a pena.

Há também uma distinção importante entre diversificar um negócio e compreender melhor o seu potencial.

Diversificar pode significar entrar em novos mercados, lançar produtos ou desenvolver atividades que antes não existiam.

Mas nem sempre é necessário criar algo completamente novo.

Às vezes, a oportunidade está em dar mais relevância a uma capacidade que a empresa já possui.

Um hotel já tem cozinha, restaurante, profissionais especializados, espaços de convivência e uma relação com a cidade onde está localizado.

A questão é saber se esses recursos estão sendo utilizados apenas para apoiar a hospedagem ou se também podem gerar procura, reputação e novas oportunidades de negócio.

Essa diferença pode parecer pequena, mas muda a forma de tomar decisões.

O restaurante deixa de ser avaliado exclusivamente como uma conveniência para hóspedes e passa a ser considerado também pela sua capacidade de atrair clientes externos, fortalecer a marca e criar novas ocasiões de consumo.

É uma mudança de perspectiva.

E mudanças de perspectiva podem ser tão relevantes quanto grandes investimentos.

Isso não significa que todas as empresas devam transformar serviços complementares em negócios independentes.

Algumas atividades funcionam melhor justamente porque permanecem integradas ao produto principal.

Outras exigiriam investimentos que não seriam compensados pela procura.

O importante é não confundir a forma como uma empresa está organizada com a única forma possível de gerar valor.

A história da Kimpton também nos lembra que as oportunidades de crescimento nem sempre surgem de uma grande descoberta tecnológica ou de uma transformação radical do modelo de negócio.

Às vezes, surgem de uma pergunta diferente.

E se o restaurante não fosse apenas um serviço do hotel?

E se pudesse ser uma razão para conhecer a marca?

E se atraísse pessoas que nunca pensaram em se hospedar ali?

E se uma experiência gastronômica criasse uma relação com o cliente que, mais tarde, se transformasse em uma reserva?

Ainda é cedo para avaliar os resultados comerciais da nova iniciativa da Kimpton. O lançamento, por si só, não demonstra que a estratégia aumentará receitas ou fidelização.

Mas a decisão revela algo interessante sobre a forma como uma empresa pode reinterpretar os recursos que já possui.

E isso é relevante para negócios de qualquer dimensão.

Nem sempre precisamos de um novo produto.

Nem sempre precisamos de outro mercado.

Nem sempre precisamos de uma transformação completa.

Talvez precisemos observar com mais atenção aquilo que os nossos clientes já estão tentando nos mostrar.

Porque existe uma diferença entre saber o que vendemos e compreender por que as pessoas nos escolhem.

A primeira resposta costuma estar no plano de negócios.

A segunda está no comportamento do cliente.

E nem sempre as duas coincidem.

Afinal, qual é o nosso verdadeiro negócio?

Durante décadas, empresas de diferentes setores aprenderam a definir suas atividades a partir dos produtos que oferecem.

Hotéis vendem quartos. Restaurantes vendem refeições. Academias vendem acesso a equipamentos e aulas. Empresas de tecnologia vendem soluções digitais.

Essas definições são úteis, mas talvez sejam insuficientes.

Porque os clientes não compram apenas produtos e serviços. Compram conveniência, confiança, experiências, resultados, pertencimento e soluções para necessidades que nem sempre conseguem explicar claramente.

Isso não elimina a importância do produto principal.

Mas obriga as empresas a compreender que o valor pode estar distribuído por diferentes momentos da relação com o cliente.

E que alguns desses momentos podem ser mais determinantes do que imaginamos.

A aposta da Kimpton não significa que os hotéis deixarão de depender da hospedagem.

Significa que a marca está procurando ampliar as razões pelas quais alguém pode querer entrar, permanecer ou voltar a um de seus espaços.

Para mim, essa é a reflexão que merece ser levada para além da hotelaria.

Se amanhã os seus clientes começassem a valorizar mais aquilo que você oferece como complemento do que o seu produto principal, você perceberia essa mudança a tempo?

Ou continuaria investindo todos os seus recursos naquilo que sempre acreditou ser o centro do negócio?

Talvez a maior oportunidade de crescimento da sua empresa não esteja no próximo produto que pretende lançar.

Talvez já esteja dentro dela. Só ainda não recebeu a atenção que merece.

Lara Kloosterboer Westphalen

Founder & CEO

The Life Curators