Três MBAs da Porto Business School nos rankings do Financial Times em apenas três anos — e o que isso diz sobre ambição, cultura e execução.

Há conquistas que são mais do que um número numa tabela. A Porto Business School tem hoje os seus três MBAs presentes nos rankings mundiais do Financial Times — alcançados em apenas três anos. Num setor onde a credibilidade internacional se ganha com consistência, este resultado é motivo de celebração para a PBS, para participantes e alumni, para parceiros, para o Porto e para Portugal.

A presença da PBS nos rankings do Financial Times não é um prémio de participação. É fruto de uma rutura com o modelo mais confortável e de uma aposta em padrões globais, meritocracia e impacto. Para quem lê as notícias de economia de forma apressada, pode parecer “mais um indicador institucional”. Mas, neste setor, três anos dizem muito: foco, disciplina e coragem institucional.

Quando assumi a liderança da Porto Business School, há três anos, regressava a Portugal depois de 23 anos fora do país, em ambientes internacionais exigentes. Esse olhar externo trouxe uma convicção simples, mas difícil de executar: uma escola de negócios não é um catálogo de cursos. É um ecossistema de liderança, rigor e impacto — construído com decisões, consistência e cultura.

Nada disto foi um esforço individual. Foi trabalho de equipa -com a equipa executiva,  faculty e as áreas de suporte -para transformar visão em decisões, processos e cultura.

E não foi um percurso em circuito fechado. Uma business school cresce com o seu ecossistema,e, no nosso caso, isso significa o Norte: capacidade de execução, empresas que competem lá fora e vocação exportadora. É esse terreno exigente que alimenta a escola: desafios reais, projetos, aprendizagem aplicada e talento.

A relação é bidirecional. A PBS beneficia dessa proximidade e devolve valor: transforma know-how em liderança, liga conhecimento a decisões e ajuda a exportar execução;capital humano capaz de pôr estratégia no terreno. Quando a escola ganha projeção global, sobe também a marca do Porto e do Norte.

Os rankings têm limites, mas criam uma linguagem comum e tornam visível trabalho interno. O ponto é não confundir instrumento com propósito: rankings são um indicador; o que sustenta reputação é consistência. E consistência, como se sabe, não vem em “modo automático”.

Transformar uma instituição implica atrito: dizer “não” a rotinas instaladas e “sim” a prestação de contas. Foi esse trabalho:profissionalizar a gestão, elevar a fasquia, redesenhar a experiência do participante e reforçar a ligação ao ecossistemaque abriu o caminho. Não há magia: há execução.

O próximo capítulo é mais exigente do que a entrada no ranking: manter padrão sem perder identidade. Para a PBS, isso significa aprofundar três escolhas: (i) excelência pedagógica ( menos “conteúdo” e mais aprendizagem transformadora); (ii) ligação estrutural às empresas (co-criação de talento, inovação e impacto); e (iii) investigação aplicada, útil para decidir melhor num mundo de IA, risco geopolítico e transição energética.

Ser global não é, meramente, ensinar em inglês. Ensinar em inglês pode ser útil, mas internacionalização verdadeira é operar com padrões internacionais de qualidade, ética e diversidade. Qualquer escola repete casos de Google, Amazon ou Netflix; o difícil é cruzar modelos globais com dilemas reais de quem compete a partir daqui. Na PBS, assumimos o Porto e Portugal como vantagem competitiva. E, por isso, o nosso Executive MBA, reconhecido internacionalmente, é lecionado maioritariamente em português: rigor internacional não depende da língua; depende do padrão.

Em Portugal, cresceu o uso do rótulo “business school” como posicionamento. A diferença está na cultura e na exigência. Uma instituição não se torna business school por mudar o nome, criar um logótipo novo ou lançar mais cursos. E há um equívoco de base: Economia e Gestão não são o mesmo que visão de negócios. Uma faculdade aprofunda teoria, métodos e investigação — e isso é essencial. Economia e Gestão explicam o mundo; uma business school treina a capacidade de o mudar. E isso não se obtém com um rebranding.

Também não se constrói uma business school criando uma “estrutura paralela” fora da faculdade para faturar como se fosse privada, mantendo tudo o resto igual. Se as mesmas pessoas, os mesmos incentivos e a mesma cultura continuam intactos, o resultado é apenas um novo veículo administrativo, não uma escola com ADN próprio. É o tipo de “transformação” que muda tudo… para ficar tudo na mesma.

É também por isso que a Universidade do Porto precisa de uma business school com ADN próprio. Num mercado global onde a procura é clara, os alunos não procuram “mais um curso”; procuram uma business school com padrões internacionais, proximidade às empresas, rede de alumni, carreira, impacto e uma cultura de prestação de contas. Sem essa plataforma, a Universidade arrisca ficar fora do espaço onde se decide reputação, atração de talento e parcerias internacionais em educação de gestão. A PBS ocupa esse lugar: é a porta de entrada da Universidade do Porto na management education global, sem abdicar do compromisso público nem da identidade do Norte. Como lembra o professor Rakesh Khurana, da Harvard Business School, estas escolas nasceram para “treinar uma classe profissional de gestores, à imagem de médicos e advogados”, mas muitas deixaram um “vazio moral” no centro da educação em gestão. A ambição da PBS é inversa: formar liderança como profissão — com competência, responsabilidade e impacto.

Estar nos rankings do Financial Times não é um destino,é um compromisso público. A Porto Business School não quer ser apenas “a escola que aparece no ranking”. Quer ser a instituição que prova que Portugal consegue formar líderes globais, com exigência, integridade e abertura ao mundo — e que o faz com identidade própria.

O trabalho continua todos os dias — sobretudo quando as luzes dos rankings se apagam.