Em setembro, uma discussão no LinkedIn entre um executivo da McKinsey e uma autora acabou por provocar uma consequência que provavelmente nenhum dos dois imaginava quando começou a conversa.

Chris Bradley, sócio sênior da consultoria e diretor do McKinsey Global Institute, questionou publicamente um conceito conhecido como glass cliff, ou “penhasco de vidro”.

A expressão descreve um fenômeno estudado há mais de duas décadas: a tendência de mulheres serem nomeadas para posições de liderança em organizações que atravessam momentos particularmente difíceis, assumindo cargos com maior risco de fracasso.

Bradley questionou a relevância do conceito e utilizou expressões que foram consideradas depreciativas. A discussão, que envolveu Julia Carreon, coautora de um livro sobre o tema, ganhou repercussão.

No dia 11 de outubro, a McKinsey anunciou que, após uma análise interna de conduta, tinha decidido retirar Bradley das suas funções de liderança, incluindo a direção do McKinsey Global Institute.

O executivo permaneceu como sócio sênior da consultoria.

A decisão foi noticiada pela Bloomberg e gerou um debate que ultrapassa largamente a discussão original sobre mulheres em cargos executivos.

Porque a questão que este episódio levanta interessa a qualquer pessoa que ocupe uma posição de responsabilidade.

Até onde vai a liberdade de expressão de um executivo quando a sua opinião pessoal pode afetar a reputação da empresa que representa? Uma opinião pessoal continua sendo pessoal?

Durante muito tempo, a distinção parecia relativamente simples.

No escritório, representávamos a empresa.

Fora dele, éramos cidadãos com opiniões próprias.

Mas as redes sociais tornaram essa fronteira muito menos evidente.

Um diretor que publica um comentário no LinkedIn não está necessariamente falando em nome da sua organização. Pode estar expressando uma opinião pessoal, participando de um debate ou questionando uma ideia com a qual discorda.

O problema é que o público nem sempre faz essa distinção.

Quando alguém é identificado como sócio de uma consultoria internacional, presidente de uma empresa ou membro de um conselho de administração, o cargo acompanha a pessoa.

Mesmo quando não existe qualquer intenção de representar oficialmente a organização.

No LinkedIn, essa associação é ainda mais forte.

Ao contrário de outras redes sociais, a plataforma foi construída precisamente em torno da identidade profissional. O nome, a empresa, o cargo e o histórico de carreira fazem parte da forma como cada pessoa se apresenta.

Por isso, uma opinião publicada ali dificilmente será interpretada da mesma forma que uma conversa privada entre amigos.

E quanto maior for a posição ocupada, maior tende a ser a associação entre aquilo que a pessoa diz e os valores da organização.

Há um aspecto desta história que considero particularmente importante.

Uma empresa não deveria esperar que todos os seus executivos pensem da mesma maneira.

A diversidade de opiniões é essencial para qualquer organização que queira tomar boas decisões.

Questionar uma teoria, contestar uma interpretação ou apresentar argumentos contrários a uma posição amplamente aceita faz parte de uma discussão intelectual saudável. Aliás, seria preocupante se profissionais de organizações dedicadas à estratégia, à pesquisa e ao conhecimento deixassem de questionar ideias por receio das consequências.

Mas existe uma diferença entre discordar de uma ideia e a forma como escolhemos expressar essa discordância.

É possível questionar uma pesquisa com argumentos, é possível pedir evidências, é possível discordar das conclusões de um estudo e é possível fazê-lo sem desqualificar as pessoas que defendem determinada posição.

No caso de Bradley, a McKinsey considerou que os comentários públicos ficaram muito aquém dos padrões esperados pela organização.

Outros observadores consideraram a reação excessiva e levantaram preocupações sobre o espaço disponível para o debate e o contraditório.

Ambas as questões merecem ser discutidas porque uma empresa que não tolera divergências pode criar uma cultura de silêncio mas uma empresa que ignora completamente a conduta pública dos seus líderes também pode comprometer a confiança de funcionários, clientes e parceiros.

Durante muitos anos, as organizações conseguiram controlar uma parte significativa da sua comunicação pública. Existiam comunicados oficiais, entrevistas autorizadas, porta-vozes e departamentos responsáveis pela relação com a imprensa.

Hoje, qualquer executivo com uma conta no LinkedIn pode alcançar milhares de pessoas em poucos minutos.

Uma publicação pode ser reproduzida fora do contexto original, comentada por desconhecidos e transformada numa notícia internacional.

E a empresa pode descobrir que precisa responder publicamente a uma discussão da qual nunca pretendeu participar. Isso cria uma nova realidade.

A reputação de uma organização já não depende apenas daquilo que ela comunica institucionalmente, depende também do comportamento das pessoas que a representam e não apenas dos CEOs.

Diretores, sócios, gestores e profissionais com grande visibilidade podem influenciar a forma como o mercado percebe uma marca.

Especialmente em empresas cujo principal ativo é a confiança.

Numa consultoria, por exemplo, os clientes não compram apenas análises ou recomendações. Compram julgamento, credibilidade e capacidade de interpretar situações complexas.

Por isso, a forma como os seus profissionais se comportam publicamente pode ter consequências que ultrapassam a esfera individual.

Mas até onde uma empresa pode ir?

É aqui que a discussão se torna mais difícil.

Se uma organização pode responsabilizar um executivo por comentários públicos, quais devem ser os limites dessa responsabilidade? Uma opinião impopular é suficiente? Uma posição contrária à orientação institucional? Uma crítica mal formulada? Uma discussão que provoca indignação nas redes sociais?

Ou é necessário demonstrar que houve uma violação concreta de padrões profissionais previamente estabelecidos?

Não existe uma resposta universal.

O enquadramento jurídico varia entre países, e a liberdade de expressão não significa que todas as manifestações públicas estejam protegidas de consequências profissionais.

Mas há um princípio que me parece importante: as organizações precisam de distinguir discordância legítima de comportamentos incompatíveis com as responsabilidades de uma posição de liderança.

E essa distinção não deveria depender exclusivamente da intensidade da reação nas redes sociais.

Porque, se o critério passar a ser simplesmente o número de pessoas ofendidas ou a dimensão da repercussão pública, corremos o risco de entregar decisões internas de gestão à pressão momentânea da internet.

Uma organização precisa de ter valores mas também precisa de ter critérios.

E, sobretudo, precisa de os aplicar de forma coerente.

Há ainda outra dimensão neste caso.

A McKinsey publica há anos pesquisas sobre a participação das mulheres no mercado de trabalho, incluindo estudos realizados em parceria com a LeanIn.org.

Quando um dos seus líderes questiona publicamente, de forma considerada depreciativa, dificuldades enfrentadas por mulheres em posições executivas, surge uma tensão entre a comunicação institucional e o comportamento individual.

Essa tensão não significa que todos os profissionais da empresa tenham de concordar com todas as conclusões dos estudos publicados.

Uma organização dedicada à produção de conhecimento deve permitir o questionamento das suas próprias pesquisas.

Mas também é legítimo esperar que os seus representantes mais seniores demonstrem rigor e respeito ao participar de debates públicos, especialmente quando discutem temas diretamente relacionados com a atividade da empresa.

É precisamente essa combinação que torna a liderança exigente.

Um executivo não precisa de abandonar as suas opiniões pessoais.

Mas precisa de compreender que a forma como as expressa pode ter um peso diferente daquele que teria se não ocupasse uma posição de responsabilidade.

Talvez este seja um dos aspectos menos discutidos da liderança contemporânea.

Falamos muito sobre a importância de comunicar, de ter presença digital, de construir uma marca pessoal, de partilhar opiniões e participar de conversas relevantes.

Mas falamos menos sobre a responsabilidade que acompanha essa visibilidade.

Nem tudo o que pensamos precisa de ser publicado.

Nem toda discordância precisa de se transformar numa discussão pública.

E nem toda provocação contribui para um debate mais inteligente.

Isso não significa defender o silêncio. Pelo contrário.

Precisamos de líderes capazes de dizer aquilo que pensam, mesmo quando as suas posições são desconfortáveis.

Precisamos de pessoas que questionem consensos, apresentem argumentos e não confundam popularidade com verdade.

Mas também precisamos de reconhecer que existe uma diferença entre ter coragem para discordar e não ter cuidado com as palavras.

O cargo não deveria retirar a liberdade de pensamento.

Deveria, no entanto, aumentar a consciência sobre as consequências daquilo que se comunica.

O episódio da McKinsey não oferece uma resposta simples.

Há quem considere que a empresa agiu corretamente ao exigir responsabilidade de um dos seus líderes.

Há quem entenda que a decisão foi desproporcional e possa desencorajar discussões legítimas.

É possível reconhecer a importância da liberdade de expressão e, simultaneamente, defender que cargos de liderança implicam padrões acrescidos de conduta.

Talvez o erro esteja em tratar estes princípios como se fossem incompatíveis.

Porque a questão não é escolher entre executivos que dizem tudo o que pensam e executivos que têm medo de falar.

É construir organizações em que exista espaço para discordar, mas também responsabilidade pela forma como se discorda.

Num mundo em que uma publicação pode atravessar fronteiras e afetar a reputação de uma empresa em poucas horas, essa distinção tornou-se essencial.

Um executivo deve ter liberdade para pensar de forma diferente. Mas será que ocupar uma posição de liderança também significa aceitar que nem tudo o que diz será interpretado como uma opinião exclusivamente sua?

Talvez seja essa a parte mais difícil de representar uma organização: perceber que, mesmo quando falamos em nome próprio, nem sempre somos ouvidos apenas como indivíduos.

Lara Kloosterboer Westphalen

Fundadora & CEO

The Life Curators