Há poucos dias, Scott Kirby, CEO da United Airlines, revelou uma regra que pode parecer surpreendente para quem imagina a rotina de um executivo à frente de uma das maiores companhias aéreas do mundo: ele procura não ter mais de quatro horas de reuniões por dia.

Muitas vezes, tem menos.

Kirby acorda cedo, dedica cerca de três horas da manhã à leitura e procura preservar deliberadamente tempo para pensar. Na sua visão, pensar, criar e conversar com pessoas fazem parte do trabalho de um CEO tanto quanto participar de reuniões.

A declaração chama a atenção porque contraria uma ideia que ainda associamos à liderança: quanto mais importante a pessoa, mais cheia deveria estar a sua agenda.

Talvez seja exatamente o contrário.

Estar ocupado não é o trabalho de um CEO!

Uma agenda completamente ocupada pode transmitir importância.

Reuniões consecutivas, chamadas, almoços, apresentações, conselhos, viagens e decisões.

O executivo chega ao final do dia com a sensação legítima de que trabalhou intensamente.

Mas existe uma pergunta menos confortável: trabalhou naquilo que realmente precisava dele?

Um CEO não é contratado apenas para responder aos problemas que chegam até ele. Precisa enxergar aquilo que ainda não chegou. Precisa pensar sobre o próximo ano, e não apenas sobre a próxima reunião. Precisa observar movimentos de mercado, desenvolver pessoas, construir relações, identificar riscos e tomar decisões que muitas vezes exigem tempo para amadurecer.

Nada disso aparece automaticamente como um compromisso de 30 minutos no calendário.

E talvez por isso seja tão fácil sacrificá-lo.

Um novo estudo do National Bureau of Economic Research ajuda a dimensionar o espaço que as reuniões ocupam dentro das organizações. Analisando dados de mais de 9 mil trabalhadores, os pesquisadores concluíram que reuniões consomem, em média, 12% das horas trabalhadas e representam 14% da folha salarial das empresas.

O mais interessante, porém, é que o estudo não conclui que reuniões são ruins.

Muito pelo contrário.

Planejamento, resolução de problemas, compartilhamento de informação e coordenação de projetos explicam grande parte delas. Empresas com salários e receitas mais elevados chegam a dedicar mais recursos a reuniões, apesar do custo maior do tempo das pessoas envolvidas. Os pesquisadores também encontraram associações entre reuniões, aprendizado no trabalho e crescimento salarial.

Portanto, a questão não é eliminar reuniões. É decidir quais realmente precisam acontecer. E, principalmente, quem realmente precisa estar nelas.

A agenda de um CEO não deveria funcionar por ordem de chegada

Existe uma diferença enorme entre administrar um calendário e gerir a atenção de um executivo. Administrar um calendário é encontrar um horário disponível.

Gerir a atenção é entender se aquela reunião merece ocupar esse horário.

Parece uma diferença pequena. Não é.

Quanto mais sênior é um executivo, maior tende a ser a procura pelo seu tempo. Clientes querem reuniões. Investidores querem reuniões. Fornecedores querem reuniões. A equipe quer reuniões. Parceiros querem reuniões. Pessoas dentro da própria organização querem acesso.

Se o critério for simplesmente disponibilidade, a agenda será inevitavelmente preenchida.

E é aqui que a qualidade do Executive Support começa a fazer diferença.

Um excelente Executive Assistant não deveria perguntar apenas: “Onde consigo encaixar esta reunião?” Deveria ter contexto suficiente para fazer perguntas anteriores.

Por que esta reunião precisa acontecer? Por que precisa do CEO? Qual decisão precisa ser tomada? Quem mais poderia representar o executivo? Ele precisa estar presente durante uma hora inteira? Uma conversa de 15 minutos resolveria? Um briefing seria suficiente? Existe informação que deveria chegar ao executivo antes, para que a reunião seja mais curta e produtiva?

A função deixa de ser simplesmente organizar o tempo e passa a ser proteger a qualidade da atenção de quem lidera. Mas o Executive Assistant não pode resolver tudo.

Existe, porém, um risco em colocar toda essa responsabilidade sobre quem administra a agenda.

Porque muitas vezes o maior responsável pela agenda excessivamente cheia é o próprio executivo.

É difícil dizer não.

É confortável continuar participando de uma reunião porque sempre se participou dela.

É tentador entrar num problema porque sabemos resolvê-lo mais rapidamente.

É natural querer continuar próximo de decisões que, em algum momento, deveriam ter passado para outras pessoas.

E existe também a sensação de que estar disponível é uma característica de um bom líder.

Nem sempre é.

Se todas as decisões continuam precisando do CEO, talvez o problema não esteja na agenda.

Pode estar na estrutura da empresa.

Se o executivo precisa participar de todas as reuniões importantes, talvez falte autonomia à equipe.

Se precisa revisar todas as decisões, talvez os níveis de responsabilidade não estejam suficientemente claros.

Se todos precisam chegar até ele para conseguir avançar, talvez a organização tenha construído uma dependência que nenhuma gestão de calendário conseguirá resolver.

Nesse caso, proteger a agenda deixa de ser apenas uma questão de produtividade.

Torna-se uma questão de liderança.

Quem protege o CEO da própria agenda?

A rotina de Scott Kirby é interessante justamente por isso.

Estamos falando do CEO da United Airlines, uma companhia com mais de 100 mil funcionários, operações globais e uma complexidade que dificilmente poderia ser descrita como pequena.

Ainda assim, Kirby diz limitar as reuniões a quatro horas por dia, frequentemente menos, justamente para preservar tempo para pensar. Também reserva cerca de três horas pela manhã para leitura.

Isso não significa que quatro horas seja a fórmula correta para todos os executivos. Não existe um número mágico.

O ponto é outro: o espaço vazio na agenda foi criado deliberadamente.

Não é o tempo que sobrou depois que todas as outras pessoas escolheram o que fazer com o calendário.

É tempo protegido porque existe uma compreensão de que pensar também é trabalhar.

Essa distinção é particularmente importante num ambiente profissional que tornou a ocupação extremamente visível e o pensamento quase invisível.

Podemos contar reuniões. Podemos contar chamadas. Podemos contar e-mails.

É muito mais difícil medir o valor de duas horas em que aparentemente nada aconteceu, mas durante as quais uma decisão importante começou a ganhar forma.

Talvez estejamos medindo produtividade da forma errada

Durante muito tempo, uma das funções mais visíveis de um Executive Assistant foi conseguir fazer tudo caber na agenda.

Talvez uma das competências mais importantes hoje seja justamente saber o que não deve entrar nela. Isso exige muito mais do que organização. Exige contexto. Conhecimento do negócio. Compreensão das prioridades. Confiança. Capacidade de fazer perguntas.

E uma relação com o executivo em que proteger o seu tempo não seja confundido com dificultar o acesso a ele. Porque gerir a agenda de um executivo não é administrar o seu tempo.

É proteger aquilo para que esse tempo existe. Uma empresa pode sempre encontrar mais 30 minutos para colocar uma reunião. O que ela não consegue criar são mais horas de atenção de qualidade do seu CEO. Talvez, portanto, devêssemos parar de admirar agendas completamente cheias. E, quando encontrarmos um líder que diz não ter tempo para pensar, fazer uma pergunta diferente: o que está na agenda dele que nunca deveria ter entrado?

Lara Kloosterboer Westphalen

Founder & CEO

The Life Curators