Quando uma empresa passa de uma geração para outra, a pergunta costuma ser quem vai assumir a liderança. A família italiana Zegna decidiu responder de uma forma pouco habitual: os dois.

Em janeiro de 2026, Edoardo e Angelo Zegna, filhos de Gildo Zegna e representantes da quarta geração da família, assumiram conjuntamente o cargo de CEO da marca de luxo italiana fundada pelo bisavô em 1910.

Dois irmãos. A mesma empresa. O mesmo título.

A notícia poderia passar por mais um capítulo na história de uma empresa familiar centenária. Mas há qualquer coisa nesta decisão que merece uma reflexão mais profunda.

Porque, se liderar uma empresa sozinho já é suficientemente complexo, o que acontece quando duas pessoas têm exatamente a mesma autoridade?

E, sobretudo, o que acontece quando essas duas pessoas são irmãos?

A Zegna não é uma pequena empresa familiar a tentar resolver informalmente a passagem de testemunho entre gerações.

É um grupo internacional de luxo, cotado na Bolsa de Nova Iorque, que reúne as marcas Zegna, Thom Browne e Tom Ford Fashion.

A mudança anunciada em novembro de 2025 foi resultado de um processo estruturado de sucessão.

Gildo Zegna, que liderou o grupo durante mais de duas décadas, passou a presidente executivo. Gianluca Tagliabue, até então responsável pelas áreas financeira e operacional, assumiu a liderança executiva do grupo.

Os dois filhos de Gildo ficaram responsáveis pela marca Zegna.

Mas não exatamente pelas mesmas coisas.

Edoardo, com experiência nas áreas de marketing, comunicação, transformação digital e sustentabilidade, passou a supervisionar a identidade da marca, a sua expressão criativa e a estratégia de comunicação.

Angelo, com experiência em operações internacionais e relacionamento com clientes, assumiu as áreas de produto, merchandising e estratégia comercial.

Ou seja, a empresa atribuiu-lhes o mesmo título, mas desenhou responsabilidades complementares.

E é precisamente aqui que a história se torna interessante.

A Zegna parece ter compreendido que partilhar a liderança não pode significar simplesmente dividir um cartão de visita.

É necessário dividir decisões, responsabilidades e, principalmente, estabelecer como se resolve aquilo em que não existe consenso.

Duas pessoas podem ter a mesma autoridade?

Estamos habituados a imaginar uma organização como uma pirâmide.

Existem vários níveis de responsabilidade, mas, no topo, alguém tem a última palavra.

É essa pessoa que decide quando a equipe não chega a um acordo. Que assume o risco. Que responde perante os acionistas. Que carrega, em última instância, a responsabilidade pelo resultado.

O modelo de co-CEOs desafia essa lógica.

À primeira vista, pode parecer uma solução inteligente. Duas pessoas trazem competências diferentes, distribuem a carga de trabalho e permitem que a organização beneficie de duas perspectivas.

Mas também pode criar problemas.

O que acontece quando um quer investir e o outro prefere preservar capital?

Quando um acredita que é necessário acelerar e o outro considera que a empresa deve consolidar?

Quando a decisão envolve simultaneamente posicionamento de marca e resultados comerciais, duas áreas que, no caso da Zegna, estão distribuídas entre os irmãos?

E o que acontece quando a equipe percebe que pode procurar um dos líderes depois de ouvir um não do outro?

A dificuldade não está necessariamente em dividir o trabalho.

Está em dividir o poder.

Porque duas pessoas podem concordar sobre quem faz o quê e, ainda assim, discordar profundamente sobre para onde a empresa deve ir.

E quando os sócios também são irmãos?

Nas empresas familiares, esta questão ganha uma dimensão adicional.

Uma divergência entre dois executivos pode terminar numa reunião.

Uma divergência entre irmãos pode continuar no almoço de domingo.

Histórias antigas, comparações feitas durante a infância, expectativas dos pais e diferentes formas de interpretar o legado familiar podem entrar, mesmo involuntariamente, numa discussão que deveria ser exclusivamente empresarial.

E existe ainda uma dificuldade particularmente delicada: numa família, igualdade nem sempre significa a mesma coisa que numa empresa.

Os pais podem querer tratar os filhos de forma igual.

Mas uma organização precisa de distribuir autoridade de acordo com competências, responsabilidades e necessidades do negócio.

Nem sempre as duas lógicas coincidem.

Por isso, a decisão da Zegna levanta uma questão que ultrapassa largamente o setor do luxo.

Quando dois herdeiros assumem a liderança, estamos perante uma escolha baseada na complementaridade das suas capacidades ou perante uma tentativa de evitar escolher apenas um?

Não conhecemos as conversas privadas da família Zegna, nem seria justo presumir as motivações por trás da decisão. O que conhecemos é a estrutura anunciada, que distingue claramente as responsabilidades de cada irmão.

Mas a pergunta continua a ser relevante para milhares de empresas familiares.

Uma solução que preserva a harmonia familiar é necessariamente a melhor solução para o negócio?

E uma decisão empresarial correta consegue sempre preservar a harmonia familiar?

Há outro aspecto desta história que me parece especialmente importante: o mérito de preparar a sucessão antes de ela ser urgente.

A Zegna não esperou por uma crise para discutir o futuro.

Gildo Zegna preparou a transição enquanto continuava em funções, com tempo para desenvolver sucessores, organizar responsabilidades e estabelecer uma nova estrutura de liderança.

Parece evidente, mas não é o que acontece em muitas empresas.

Há fundadores que passam décadas a construir organizações extraordinárias e dedicam surpreendentemente pouco tempo a preparar o momento em que deixarão de as liderar.

Alguns porque acreditam que ainda não chegou a hora.

Outros porque não encontram ninguém em quem confiem plenamente.

E outros, talvez, porque deixar a liderança significa enfrentar uma pergunta desconfortável: quem sou eu quando já não sou a pessoa que decide tudo?

Nas empresas familiares, essa dificuldade pode ser ainda maior.

O fundador não construiu apenas um negócio. Construiu uma identidade, um patrimônio e, muitas vezes, uma parte importante da história da própria família.

Entregar a liderança não é apenas alterar um organograma.

É aceitar que a próxima geração poderá tomar decisões diferentes.

E que talvez precise de o fazer.

Existe um elemento da sucessão da Zegna que merece particular atenção.

Embora Edoardo e Angelo tenham assumido conjuntamente a liderança da marca que tem o nome da família, a função de CEO do grupo foi entregue a Gianluca Tagliabue, um executivo profissional que não pertence à família fundadora.

É uma distinção importante.

A família continua profundamente envolvida na direção do negócio, mas a gestão do grupo não foi automaticamente entregue a um herdeiro.

Talvez esta seja uma das decisões mais relevantes de toda a reorganização.

Porque preservar o controle familiar não exige necessariamente que todos os cargos executivos sejam ocupados por membros da família.

E profissionalizar uma empresa não significa afastar os seus fundadores ou descendentes.

Significa reconhecer que propriedade, legado e competência executiva são dimensões relacionadas, mas diferentes.

Uma família pode ser excelente guardiã da identidade de uma empresa sem precisar de concentrar todas as decisões operacionais.

E um gestor externo pode liderar uma organização sem comprometer aquilo que a torna única.

O verdadeiro desafio está em construir uma relação em que essas duas forças se complementem.

É fácil imaginar dois irmãos a liderarem uma empresa quando ambos acreditam na mesma estratégia, mas o teste virá quando não estiverem de acordo.

O verdadeiro teste chega quando discordam.

Quando um quer avançar e o outro quer esperar.

Quando é necessário escolher entre uma oportunidade comercial e a preservação da identidade da marca.

Quando uma decisão favorece os resultados de curto prazo, mas pode comprometer algo que a família construiu durante gerações.

Nesses momentos, a qualidade da liderança conjunta dependerá menos da relação familiar e mais das regras que os dois souberem estabelecer.

Quem decide o quê? Que decisões exigem consenso?

O que acontece quando não existe acordo?

Como se garante que os funcionários recebem orientações coerentes?

E como se evita que uma divergência profissional se transforme num conflito familiar?

São perguntas que deveriam ser respondidas antes da primeira grande discordância, não durante ela.

O modelo escolhido pela Zegna não é, por si só, uma garantia de sucesso ou de fracasso. É uma experiência de governança que terá de demonstrar a sua eficácia ao longo do tempo.

Mas já oferece uma lição interessante onde talvez a questão não seja quantos líderes existem.

Tendemos a associar liderança a uma pessoa.

Um nome.

Um rosto.

Uma voz.

Uma decisão final.

Mas as empresas tornaram-se demasiado complexas para dependerem exclusivamente das capacidades de um único indivíduo.

Isso não significa que todas devam ter dois CEOs.

Significa que talvez precisemos de pensar com mais cuidado sobre a forma como distribuímos responsabilidade e autoridade.

A liderança conjunta pode funcionar quando existe confiança, complementaridade, clareza e maturidade para gerir divergências.

Também pode falhar quando o desejo de preservar equilíbrios pessoais se sobrepõe à necessidade de tomar decisões.

No caso da Zegna, dois irmãos receberam a responsabilidade de conduzir uma marca com mais de um século de história.

O tempo dirá se esta foi a estrutura certa.

Mas há uma pergunta que vale para qualquer empresa, familiar ou não:

O mais importante é saber quem tem a última palavra ou construir uma organização em que as decisões não dependam permanentemente de uma única pessoa?

Talvez a resposta esteja menos no número de pessoas sentadas no topo e mais na capacidade de todas elas compreenderem, com absoluta clareza, onde começa e onde termina a sua autoridade.

Lara Kloosterboer Westphalen

Founder & CEO

The Life Curators