Durante décadas, uma das grandes perguntas das empresas familiares foi relativamente simples: quem será o próximo membro da família a assumir o negócio?

Talvez essa já não seja a pergunta certa.

Um novo estudo da KPMG, publicado em agosto, aponta para uma mudança interessante na forma como famílias empresárias estão pensando sobre sucessão. No 2026 US Family Business Report, 91% das famílias pesquisadas dizem confiar na próxima geração para assumir responsabilidades como proprietários e membros do conselho. Mas apenas 36% esperam que, daqui a dez anos, membros da família ocupem a maioria dos cargos de liderança executiva.

A diferença entre os dois números diz muito.

As novas gerações podem continuar profundamente envolvidas no patrimônio e no futuro da empresa sem necessariamente assumir a sua gestão diária.

Em outras palavras, começa a existir uma separação mais clara entre duas coisas que durante muito tempo foram tratadas quase como sinônimos: ser dono de uma empresa e ser a pessoa certa para administrá-la.

O sobrenome não é uma qualificação profissional.

Empresas familiares têm uma característica extraordinária: conseguem pensar em horizontes que muitas empresas tradicionais dificilmente conseguem.

Não estão necessariamente construindo para o próximo trimestre. Muitas estão construindo para a próxima geração.

Mas justamente por isso a sucessão é tão delicada.

Durante muito tempo, preservar uma empresa dentro da família significava também preservar a sua liderança executiva dentro da família.

O filho sucedia ao pai. A terceira geração sucedia à segunda. E a continuidade da propriedade vinha acompanhada, quase automaticamente, da continuidade da gestão.

Esse modelo está mudando.

Não porque as novas gerações estejam menos comprometidas com o legado familiar. Mas porque muitas famílias começaram a perceber que preservar o controle não exige controlar pessoalmente cada função.

Um herdeiro pode ser um excelente acionista e não ser o melhor CEO.

Pode compreender profundamente a história, os valores e a visão da família e, ainda assim, reconhecer que um executivo profissional está mais preparado para conduzir determinada fase do negócio.

Isso não deveria ser interpretado como fracasso da sucessão.

Talvez seja exatamente o contrário.

Pode ser um sinal de maturidade.

Profissionalizar não significa perder o controle.

Existe frequentemente um receio de que trazer profissionais externos para uma empresa familiar signifique entregar parte daquilo que a família construiu.

Mas profissionalização e perda de controle não são a mesma coisa.

Uma família pode definir a visão.

Pode determinar os princípios que não está disposta a negociar.

Pode ocupar posições no conselho.

Pode estabelecer regras de governança.

Pode acompanhar resultados e participar das grandes decisões.

E pode, simultaneamente, contratar as melhores pessoas disponíveis para executar aquilo que precisa ser executado.

Aliás, quanto mais complexo se torna um patrimônio, mais comum é essa separação.

Famílias empresárias criam holdings.

Constituem conselhos.

Estruturam family offices.

Contratam gestores de patrimônio, advogados, especialistas tributários, executivos, consultores e profissionais responsáveis por diferentes dimensões dos seus ativos.

Tudo isso parte de uma premissa bastante simples: complexidade precisa de estrutura.

Curiosamente, essa lógica nem sempre chega à vida da própria família.

Profissionalizamos a empresa. E a família?

Existe uma contradição que observo com frequência no universo de empresários e executivos.

Uma pessoa pode administrar uma organização com centenas ou milhares de colaboradores e ter à sua volta uma estrutura extremamente sofisticada.

Existe alguém responsável pelas finanças.

Alguém pelas operações.

Alguém pelo jurídico.

Alguém pelas pessoas.

Alguém pela agenda.

Existem processos, responsabilidades, níveis de aprovação, sistemas e profissionais especializados.

Mas, quando termina o expediente, uma enorme quantidade de assuntos pessoais continua dependendo da mesma pessoa.

Documentos.

Propriedades.

Escolas dos filhos.

Viagens.

Consultas.

Seguros.

Funcionários domésticos.

Manutenções.

Pagamentos.

Mudanças de país.

Questões relacionadas com pais mais velhos.

Fornecedores.

Compromissos familiares.

Renovações.

Imprevistos.

Nenhuma dessas coisas, isoladamente, parece particularmente complexa.

O problema é a soma.

E quanto mais internacional, patrimonialmente complexa ou exigente se torna a vida de uma família, maior tende a ser essa soma.

É curioso que tenhamos normalizado a ideia de profissionalizar a gestão do patrimônio, mas ainda exista alguma resistência em profissionalizar a infraestrutura que sustenta a vida das pessoas por trás desse patrimônio.

A próxima geração precisa herdar todas as tarefas?

Essa discussão torna-se ainda mais relevante quando falamos de sucessão.

Se uma família não espera necessariamente que um dos filhos seja o melhor CFO da empresa, por que deveria esperar que alguém da família se torne o gestor informal de toda a sua vida privada?

Em muitas famílias, existe uma pessoa que sabe tudo.

Sabe onde estão os documentos.

Conhece os fornecedores.

Lembra das renovações.

Sabe como determinada propriedade funciona.

Conhece os médicos, advogados, escolas, seguros e prestadores de serviço.

Sabe quem deve ser chamado quando alguma coisa acontece.

Durante anos, essa pessoa acumula um conhecimento operacional enorme.

O problema aparece quando esse conhecimento nunca foi estruturado.

Uma empresa reconheceria imediatamente o risco.

Chamaria isso de dependência de uma pessoa-chave.

Criaria processos.

Documentaria informação.

Distribuiria responsabilidades.

Prepararia uma sucessão.

Na vida familiar, muitas vezes esperamos até que alguma coisa aconteça para perceber que toda uma infraestrutura dependia da memória de uma única pessoa.

Profissionalizar também significa reduzir essa dependência.

Nem tudo deve ser delegado

Isso não significa transformar a vida de uma família numa empresa.

Nem deveria.

Existem decisões que pertencem à família.

Existem relações que precisam continuar sendo pessoais.

Existem escolhas relacionadas com valores, educação, patrimônio e legado que não deveriam ser terceirizadas.

Profissionalizar não significa entregar a própria vida a terceiros.

Significa fazer uma distinção mais inteligente entre aquilo que precisa da presença da família e aquilo que apenas precisa ser bem gerido.

É uma diferença importante.

Escolher a escola de um filho é uma decisão familiar.

Pesquisar opções, organizar visitas, reunir documentação, acompanhar prazos e coordenar o processo não precisa necessariamente ser.

Decidir comprar ou vender uma propriedade é uma decisão patrimonial.

Coordenar manutenção, fornecedores, documentação e centenas de questões operacionais associadas à propriedade é outra coisa.

Decidir estar presente no aniversário de alguém importante é pessoal.

Garantir que a data nunca seja esquecida não precisa depender exclusivamente da memória.

A mesma lógica que permite a uma família continuar proprietária de uma empresa sem administrar pessoalmente cada departamento pode ser aplicada, com as devidas diferenças, à sua própria vida.

Talvez esta seja a verdadeira evolução das empresas familiares

Os dados da KPMG sugerem que muitas famílias já começaram a separar propriedade de gestão.

É uma evolução importante.

Mas talvez exista uma segunda etapa dessa profissionalização que ainda discutimos pouco.

Não basta pensar em como a empresa continuará funcionando quando a próxima geração assumir.

É preciso pensar também na infraestrutura que permitirá que essa geração exerça o seu papel sem herdar, juntamente com o patrimônio, toda a complexidade operacional acumulada ao redor dele.

Porque patrimônio não cria apenas riqueza.

Cria responsabilidades.

Quanto mais propriedades, empresas, investimentos, geografias e gerações existem, maior tende a ser a estrutura necessária para que tudo funcione.

Talvez, por isso, o verdadeiro legado de uma família empresária não seja ensinar a próxima geração a fazer tudo aquilo que a geração anterior fazia.

Talvez seja deixar-lhe algo melhor.

Uma empresa profissionalizada.

Um patrimônio bem governado.

Uma vida organizada por estruturas que não dependem da memória de uma única pessoa.

E liberdade suficiente para que a próxima geração possa escolher onde a sua presença realmente faz diferença.

Lara Kloosterboer Westphalen

Founder & CEO

The Life Curators